2016年人本中国春季高峰论坛：互联网时代组织变革与新型人企关系深度探讨
5月26日，在北京举行的2016“人文中国”春季高峰论坛上，中国人民大学教授、中国基石集团董事长彭剑锋，海尔集团副总裁王晓楠，深圳影儿时尚总裁于启刚集团有限公司、如新大中华区优模模型副总裁兼首席人力资源官欧德刘冠业、中兴通讯集团总裁助理兼全球人力资源总监曾莉等五人来自管理理论与实践的人士，围绕互联网时代的组织变革以及组织与人的新型关系进行了深入的对话和讨论。沟通。
以下内容摘自论坛。
彭剑锋：我刚才听了海尔首席执行官张瑞敏先生的精彩演讲。我自己深刻的体会是，管理就是实践，实践是我们最好的老师。而且，在这样一个共享经济、知识经济、互联互通的时代，实践已经领先于理论，给我们理论研究者带来了强烈的紧迫感。
众所周知，海尔成立30多年来，一直在经历变革。尤其是在互联网时代，海尔走在了世界企业转型的前列。它是一个时代的企业，做出前所未有的大胆尝试，不断探索，不断地面变革。海尔的人单合一模式对创建转型时期的中国原创管理理论有何贡献？能为中国企业转型和全球企业转型带来哪些启示？今天我们很荣幸邀请到几位来宾进行讨论和交流。
首先请海尔副总裁王晓楠女士简单介绍一下海尔在转型过程中如何践行从HR到ER的新人力资源理念，以及如何推动颠覆性的人力资源新模式落地。
王晓楠：谢谢彭教授。我将从组织、机制、人员三个方面来分享海尔的人力资源改革实践。重点是海尔提供什么样的ER平台。
第一，对人和组织的探索。为了适应互联网时代，海尔正在探索按令聚、按令散的组织模式。包括订单集散流程、支持小微经营的系统平台、开放的人才吸引体系。
这个过程就是人单合一模式的具体应用。人们是雇员，而他们只是用户。团结是连接市场和员工的纽带。首先，先列出顺序，然后再独立申报。注册员工和在线员工均可申报。第三步是开标，第四步是竞标，第五步是签订投注合同，第六步是签订投注合同。第一步是动态优化。整个过程中，有两件事是最重要的。首先是三项预PK，包括预算、计划、预付款。您必须完成三项预 PK 后才能出价。还有一个很重要的就是动态优化机制。如果小企业和创客做得好，他们将继续抢到更大的订单并分享更多。反之，如果不继续做，就会进入优化阶段。
在竞标订单、按单集散动态优化的过程中，人力资源依靠什么支撑？海尔拥有庞大的创业资源开放平台。例如，海尔的创吧是一个线上线下开放的人才吸引平台，可以支持所有小微企业的人才供给，提供从人才汇集到最终发展的全流程人力资源服务。这里的人力资源不再是传统的从外部招人的方式，而是在整个创吧平台上，所有人力资源模块都做成了产品，提供全流程服务。截至目前，创吧已释放9万个创业机会，汇聚数十万创业资源。而现在海尔创霸不仅在海尔集团内部使用，还向其他企业开放，将资源和人才汇聚到创霸上。
这个开放的人才吸引平台颠覆了传统的选拔、保留和教育功能，提供了创业对接的平台。例如，海尔洗衣机就有社区微商。北京理工大学有一个学生，名叫杨帅。他在社区创业平台上找到了自己的创业机会，专门为大学生提供洗衣服务。后来，他进一步发展，将业务拓展到了武汉地区的高校，并成为华东理工大学社区洗衣负责人。社区洗涤为大学生提供创业机会，同时也接入了海尔更大的后端创新平台HOPE平台。我们的大学生可以将他们的创新想法拓展到HOPE平台。后来出现了大学生发明的洗袜机，洗袜机小伟就这样诞生了。
二是探索机制。海尔单人薪酬机制的关键点是目标一致、薪酬来源相同，这是在用户支付平台上实现的。
我们有三类人，平台主、微主和创客。海尔平台上的小微组织分为两类，一类是创业孵化小微，一类是转型小微。
海尔针对不同类型的小微企业，有六大类机制，如投入产出对赌机制、对赌跟投机制、协同共享机制等。改造小微企业，采用虚拟股权跟投。投资者实际上并不持有小微企业的股权，但必须花费一定的押金进行押注和后续投资。如果投注目标达成，投注金额将会溢价。增加的价值返回给员工。如果没有达到赌博目标，赌金就会打折，直至价值归零退出。这一机制解决了虽然没有真正持股，但可以绑定小微企业，共享利润、共享风险的问题。小微企业创业孵化采用的是创客投资、持股，是真正的股权。每个人的投资比例是根据其对小微企业的贡献来确定的。投资持股后，成为小微企业真正的股东，享有股东权利。还有协作共享机制，都是在用户付费的平台上实现的。
三是探索加快创客孵化。众所周知，海尔大学曾经是公司内部的一所大学，培养员工的能力。当然，这是一个非常重要的基础。现在海尔大学不仅履行这一职能，而且成为开放的创客加速平台，加速创客孵化，为创客成长提供工具和资源。海尔大学经常举办公开课、训练营、创客大赛等活动，通过吸引政府、大学、企业等资源加速创业。海尔的人力资源体系有九大流程，都是由信息系统支撑的。这样的过程推动了整个组织的转型，将一个人从高管转变为企业家。
彭剑锋：王总刚才从操作层面介绍了海尔的组织变革过程、机制变革过程以及具体的操作方法。共享经济时代，企业之间有大量的学习、交流和借鉴。
下面请几位嘉宾分享一下他们对海尔转型模式以及互联网时代组织与人的新型关系的看法。
于启刚：今天上午我刚刚听了张瑞敏董事长的讲话。这是深刻的，也是非常简单的。他能够简单明了地解释一些非常复杂的事情。我本人从事企业管理工作已有25年。我们公司也在进行组织变革。颖儿12年前就成立了独立的商业实体，但当时并没有退出机制。 2010年以后，物联网的变化越来越大，企业的变革显然还不够。我两次带团队去海尔大学，我们突然看清了方向，变革的方向也更加清晰。影儿实施了创客群、合伙人项目、微商城项目，考核导向更注重互联网价值。现在团队变革组织的意愿有所增强，从持怀疑态度到积极参与和优化原有的组织变革项目。我非常看好海尔正在探索的这种模式。我们仍在学习和探索中。
刘冠业：如新集团和海尔有非常深入的交流和学习。无独有偶，海尔集团于1984年在中国大陆成立，如新集团也同时来到大陆。如新进入大陆后，我们思考如何让我们的员工和合作伙伴更上一层楼，如何让公司持续下去。在海尔30多年的全球化进程中，从创业之初起，一个公司的成功可能就是一个人的结果。英雄可以领导一个小型或创新型企业，但当你成为一个中型企业的领导者时，有时可能需要一个团队。当您成为一家大型企业时，您可能需要拥有适当的系统。我们希望向海尔学习，如何把整个体系变得更加具体，包括人单聚散、创客模式、人单合一，这些看起来都很具体。除了精神层面的体现，海尔还包括价值观的树立，因为我相信在整个互联网时代，作为未来新的企业形态，作为一个伟大的企业，不仅可以它的增长是由系统驱动的，但它的增长是由文化和价值观驱动的。驱动的。
曾力：海尔是做电器的，中兴是做电信的。海尔是制造企业，而且还是制造业，中兴通讯也是制造业。海尔未来做网络设备，中兴未来做ICT，他们都有一些理想。这些年来，中兴通讯多次到海尔进行交流学习，确实给了我们很多值得学习的地方。通常，在人力资源管理领域，我个人认为人力资源管理者的主要关注点是人。但是，根据我们过去的实践以及今天张科长的讲话我的感受，我认为我们首先应该把重点放在去看看组织上。我们很多公司都有人力资源经理，他们可以参与公司组织设计、机制设计的一些工作，但我也知道，我们大部分人力资源部门还没有能力参与到这方面。我们人力资源部门有很多人还没有设计组织架构的权力和责任。但我觉得现在讲激活组织和激活个人，激活个人的前提是先激活组织。我们要尽力用我们的精力和智慧来引领我们的企业。我们可能首先需要进行组织变革。只有在组织变革的前提下设计机制，才最终谈得上人与组织的匹配，才谈得上激活个体。
彭剑锋：刚才三位嘉宾谈到组织与人的关系变革的启示时，都谈到了组织、组织文化和价值观、激活组织、组织变革项目。毕竟，组织与人的关系重构在概念上很简单，但在实际操作层面，其细节却非常复杂，重点仍然是如何在组织层面推动变革、支持变革。对此，几位嘉宾在自己企业的改革实践中有哪些经验？
于启刚：目前，影儿正在公司内部积极探索创客团、合作伙伴、微商城等创新模式。影儿旗下有六个品牌，每个品牌都有自己的工厂。原来的生产模式是各个品牌独立运作，工厂只生产自己品牌的服装。现在，影儿整合工厂资源，利用内外部资源，以“招标”模式争夺六个品牌的秋季产品生产订单。从抢单流程来看，产品质量、交货期提前计算，变被动为主动。这不仅提高了员工生产的积极性，而且达到了资源利用最大化、效益最大化的目的。
对于微商城项目，影儿设定了岗位的基本标准，并向微商城项目的所有员工开放岗位，进行“竞聘”。通过这样的形式，充分调动了员工的积极性，充分体现了“仁丹合一”。整个工程历时20天完成。在这个过程中，我们发现团队对项目未来的期望和目标已经超出了公司为项目设定的目标。合作伙伴的内在动力通过“订单、人、奖励”迸发出来。团队还对项目三期平台和四期时尚女性生态圈进行了规划和可行性研究。
因此，我认为现代企业管理应该注重“管理”而不是“管理”。 “董事总经理”在底层，“管理人”在中层，“管理人性”，即商业模式，在顶层。尤其是要把80后、90后的人性特征与互联网的变化结合起来，为自己的行业、自己的企业找到一条出路。
刘冠业：如新和海尔的组织架构类似。作为一家直销公司，Nuxin的用户是直销员或商业伙伴。作为服务支持团队，如新的结构非常扁平，呈倒三角形，这一切都是为了快速响应客户的需求。
人单和的共赢模式改变了员工的角色，从被动接受组织指令，转变为人人都是自己的CEO，形成直接面向市场的自组织，即独立的经营实体。这改变了传统经济对市场反应迟缓的情况。每个员工都是独立运作而不是被管理。员工可以自主创新、驱动和运营。在复杂多变的市场竞争中，能够适应变化，以变制胜。
如新在员工管理中一直强调员工主人翁精神和企业家精神。虽然真正自主的商业实体尚未形成，但在如新，员工在项目的发起和实施方面拥有高度的自主权。例如，在如新，一个大项目的负责人可能级别不是很高，但负责人需要根据项目需要配置资源，包括人力和财力，并对项目结果负责。甚至他的主管和高层管理人员也有责任作为资源提供必要的支持和帮助。
未来，如新将更多地考虑如何释放每个人的潜力和创客精神，实现个人的满足。当他们的需求得到满足时，他们就可以释放最大的创新能力并推动企业发展。
曾力：中兴通讯近年来也做了一些尝试，比如我们现在的项目化运营。我们的项目化运作从早期的工程领域、销售领域、研发领域拓展到了公司的各个方面。包括我们的人力资源、我们的财务等等。中兴通讯也开始在研发领域开发大型产品和系统级产品，进而为数千人的大型系统组织培养人力资源。这两个管理动作与海尔目前正在做的开放平台和动态组织是一致的，包括把串联改成并联，基本是一样的。但我们现在确实还有比较大的差距。形式有了，但今后搞得好不好，要看机制。我觉得人单合一、小微自组织真的可以发展起来，未来可能会做得更好，但在于机制。当我们回去和内部同事讨论的时候我们会更多地思考。在机制设计上，我们可以借鉴一些东西，做出一些突破。
其实张科长今天的讲话让我有一种危机感。当全世界都是我的人力资源部的时候，其实证明我们不需要人力资源部。因为企业依靠的是互联网新时代的人才、知识和智慧的结合。
王晓楠：刚才曾先生讲的确实是一个趋势。而事实上，海尔集团已经不再有人力资源部门了。
曾黎：我第一次去海尔，就去回答这个问题。为什么没有人力资源部？比如我今天听说海尔大学在组织变革的过程中找到了新的定位，现在已经很好了，所以我想也许我们人力资源部会有新的空间。但这种改变确实是不可避免的。从我们通信行业来看，信息通信领域的第五代移动通信即将到来。当我们进入5G时代，物联网必然成为影响和颠覆我们当下生活的重要技术领域。我们将面临信息互联网的又一次社会革命。在此前提下，世界将共享互联、共享智慧。今天我们看到的是海尔还在尝试一些事情，这可能是我们未来必须面对的事情。这种变化和趋势，从我们科技主导型企业身上已经看得很清楚。有时我们现在甚至很担心。在做这种技术推演的时候，我们确实在思考未来人们将面临一个什么样的世界，但我们只能让我们每个人、每个组织资源变得更加强大、更加高效。我们可以适应更多。
彭剑锋：感谢三位嘉宾的精彩分享。诚然，海尔的改革本身就是探索性的，但这种探索也可能是我们未来人力资源的必然发展趋势，特别是刚才曾先生提到了一个非常重要的问题，全世界都是我的人力资源。是资源部，人力资源部是做什么的？海尔取消人力资源部门后，人力资源成为企业运营的核心。我们如何管理这个核心？
王晓楠：我简单介绍一下，海尔现在是一个自组织。我们称之为小微企业。小微企业有自己的就业权、决策权和分配权。我们不是简单地撤掉人力资源部门，而是把人力资源的职能融入到小微企业中。人力资源组和我们各个平台的人力资源所做的就是搭建平台，做我刚才说的事情。为小微企业提供人力资源解决方案和产品。这就是集团人力资源的作用，也是我们整合各个平台小微人力资源的作用。
比如海尔的微微公司就是根据用户的需求自然而然出现的。在小微公司自组织过程中，我们有一个平台支持他们的注册。我们注册的平台为这个微微组织提供了一个平台。他可以注册。一旦这家小企业注册完毕，其战略方向和预算计划就会明确。并且一旦您注册了号码，您就会自动申请我们的“三表”。这“三种形式”都是共赢共享的增值形式，帮助小微企业实现预赢、共赢。
彭剑锋：刚才大家也提到了，海尔的探索确实是革命性的、颠覆性的。我记得我是20世纪80年代去海尔的。当时，海尔主要注重激活内部人力资源机制，比如竞争性招聘和竞争性淘汰机制，这些机制主要以人的效率为基础。如今，海尔顺应了互联网经济和全球共享经济的大趋势，率先在组织和人力资源管理方面进行了颠覆性、革命性的创新。
去年我们和海尔做了一个项目，共同探索海尔的新组织模式。其理论依据是什么？其体系框架是怎样的？海尔在探索这一模式的过程中面临的主要问题是什么？在操作层面如何解决这些问题？如何找到方法论？同时，海尔的模式对中国企业和未来企业有什么启示？我个人理解，海尔在组织和人力资源方面的创新主要包括这几个方面。
第一个是概念和理论上的颠覆性创新。大家可以看到，张科长的讲话中出现了很多新词，比如“命令”。大家问的第一个问题就是什么是秩序？订单来自客户，也来自市场。这使得整个组织的思维真正从生产者转向消费者。企业的价值是由秩序决定的，组织中每个人创造什么价值是由秩序决定的，也是由市场决定的。海尔创造的人单合一、按单聚散的模式，首先从观念上突破了以生产者为中心的思维。不仅在概念上，而且在操作上。
此外，组织变革最重要的三个关键词是平台化、微型企业、创客化。作为一个大型企业组织，如何保证大组织的内在活力和每个人价值创造的活力？如何通过瘦身，让大企业拥有与小企业同等的能力，并拥有大企业的整体系统效率？因此，活力和效率始终是管理中未解决的主题。海尔把企业变成了平台、微型企业，把员工变成了创客，彻底颠覆了过去的官僚作风。未来，无论组织的理念是什么，无论组织如何变化，最终都会回归到平台化、微企业、创客化这三个最简单的概念。这是对我们组织理论的颠覆，也是伟大的创新。它完全颠覆了过去以科层制为核心的组织结构理论。
其次，在实践创新方面，主要是改变组织者与民众的关系。海尔改革实践的核心是重构组织与人的关系。换句话说，组织与人的关系不再是被动的工作关系，而是一种自组织、创新、自主运行的关系。过去我们称组织雇佣员工，但现在我们互相雇佣，这是一种伙伴关系。
对于组织与人的关系，海尔提出了共创、共治、共享三个主张。组织与人的关系不再建立在传统雇佣理论的基础上，即资本雇佣劳动力，劳动力依赖资本。现在，劳动力和资本是相互利用的，整个组织的内部运行机制是一个共同创造的。 、共治、共享、共创意味着共同创造价值，共治是整个组织的治理，是从过去的官僚组织向自主自发治理的转变，最后是有好处的，特别是创造人人都可以分享的超级价值，改变了过去组织与人的关系。
第三，海尔人力资源管理的创新归根结底是机制制度的创新，也是动力机制的创新。过去我们整个企业的驱动力是自上而下的目标牵引。对于海尔来说，动力来自于市场和客户。市场驱动整个组织有效运转，客户价值带动全体员工价值。创意活动，这就是我们所说的。过去，我们组织员工时，叫他们“头朝老板，屁股朝顾客”。海尔扭转了这一局面。 “头应该面向顾客。”所有的思维方式、所有的价值取向都围绕着客户的行为。在过去的官僚体制下，我们每天都想知道老板在想什么。我们的头对着老板和上级，屁股对着顾客。海尔颠覆了这个定位，真正改变了我们整个组织。 ，我的头面向客户，每天思考客户有什么价值，如何为客户创造价值。因此，人单合一模式形成了动态的价值创造关系，价值创造的动力机制发生了变化。
过去，我们的组织是一辆绿色列车，由个体企业家驾驶。现在我们是一列高铁，一列高铁。我们的每节车厢都配有自动发动机。这样产生的能量是聚合能量，而不是所谓的串联能量。由串联和并联形成的驱动力。随着人类社会经济的发展，我们已经进入了量子力学的发展阶段，量子力学必须解决动能问题。海尔的创新，从动力机制上来说，意味着组织的驱动力从单一的驱动力转向多元的、共治共创的机制。这也是对传统组织管控方式的颠覆。
我们专门总结了去年海尔的具体创新。人力资源管理有9大方面。详细的可以看我们写的书。
我认为海尔创业30多年能够持续创新，与企业家的创新精神是分不开的。张瑞敏是一位不仅在实践中创新的企业家，而且在思想上不断颠覆自己，不仅是他自己的思维，也是整个行业的思维。企业家的创新精神是不朽的，我想这是海尔能够颠覆、重生的精神财富。
海尔的探索是基于全球化的背景和互联网角度的思考，因此其探索具有前瞻性。
曾经有人问我，既然你认同海尔的探索，理念先进、可行，为什么目前业绩没有快速增长？
我相信海尔的探索符合中国经济转型的整体要求。当前中国经济转型的要求不再是单纯追求规模增长，而是追求结构优化和动能转换。海尔的探索，虽然整体销售收入增长并不明显，但因为整个家电行业企业都出现下滑，正处于调整期。而且海尔的业务结构、产品结构我认为都发生了结构性变化。作为消费者，你可以感受到海尔在智能产品的创新和消费者定制产品方面确实达到了更高的水平，所以整个结构得到了优化。
另一方面，海尔的人均效率提高了，这就是我们所说的有质量的增长。他实现了这个目标。海尔的改革具有前瞻性和革命性。作为一项前瞻性和革命性的变革，它不可能一蹴而就。尤其是传统行业，要进行革命性、颠覆性变革，必须付出巨大的改革成本。所以，我们要共同为海尔敢于变革的精神点赞。海尔就是其对中国企业管理做出贡献的一个例子。同时，也希望在互联网时代，在当前经济转型调整的过程中，更多的企业拥有变革精神，用变革的探索和变革的成果为中国的成功做出贡献。经济转型，创造中国原创管理理念。贡献。